Thời kinh tế hưng thịnh, sáng tạo đã quan trọng. Nó là chìa khóa giúp mang lại tính hiệu quả của quản lý, sức mạnh của cạnh tranh, sức bật để tiếp cận thị trường và sức hấp dẫn đối với người tiêu dùng. Thời khó khăn, sáng tạo còn quan trọng bội lần.
Ngày 24-6-2009, công ty thẻ tín dụng MasterCard tổ chức hội thảo trực tuyến được minh họa bằng phim slide và video biểu thị những hướng đi mà công ty có thể nhắm đến một khi kinh tế Mỹ hồi phục. Nội dung hội thảo được soạn bởi nhóm “đặc nhiệm” chuyên hoạch định dự báo, với ý kiến được thu thập nhiều tháng trước từ nhân viên công ty ở mọi cấp trên khắp thế giới. Trong quá khứ, chương trình hội thảo tương tự chỉ dành cho nhóm quản trị cấp cao nhưng lần này được mở rộng cho toàn bộ 5.500 nhân viên, từ những gương mặt mới toanh vào thực tập cho đến viên tổng giám đốc điều hành kỳ cựu Robert Selander.
Mục đích chương trình hội thảo đặc biệt là mời bất cứ ai trong công ty đóng góp ý tưởng đột phá cho sản phẩm, dịch vụ hoặc tiến trình quản lý mới; khuyến khích mọi người tham gia giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn – như lời kể Rebecca Ray, phó chủ tịch cấp cao thuộc bộ phận Phát triển-quản lý tài năng toàn cầu của MasterCard. Đây là bài học MasterCard rút ra từ kinh nghiệm IBM, nơi từng tổ chức cuộc hội thảo định kỳ hàng năm (kể từ 2006), cho phép toàn bộ nhân viên trên toàn cầu tham gia diễn đàn góp ý trong suốt buổi họp trực tuyến kéo dài liên tục 90 tiếng.
Tương tự, tháng 7-2009, hãng kiểm toán khổng lồ Deloitte cũng tổ chức hội thảo trực tuyến với sự chủ trì của khách mời John Kao, tác giả quyển Innovation Nation, cùng giám đốc Viện sáng tạo qui mô của Deloitte. Không chỉ nhân viên công ty, Deloitte còn mời người ngoài trong đó có đại diện tập đoàn y tế và sức khỏe Kaiser Permanente, hãng nước ngọt Coca-Cola, tập đoàn dầu khí ExxonMobil… Tại Walt Disney, Luis Fernandez, phó chủ tịch cấp cao thuộc bộ phận Sản phẩm tiêu dùng Disney, cũng khuyến khích nhân viên gửi nhau các video clip tự tạo qua e-mail để chia sẻ kinh nghiệm và giới thiệu ý tưởng mới…
Điều gì quan trọng và có ý nghĩa nhất rút ra từ mô hình này? Chính là giá trị của trí tuệ tập thể. Lao tâm khổ tứ tìm cách ngoi lên trong hoàn cảnh khó khăn chính là ươm hạt giống cho sáng tạo và thành công cho tương lai. Suy thoái hoặc khủng hoảng kinh tế là dịp để giới điều hành có thời gian tư duy sâu, theo một hướng khác, về cách cải thiện sản phẩm, nâng cao dịch vụ, tái cấu trúc mô hình quản lý, giảm thiểu chi phí lẫn tiết kiệm thời gian… Sáng tạo trong khủng hoảng có thể giúp công ty tìm ra được thị trường mới với phương pháp tiếp cận người tiêu dùng mới bằng dòng sản phẩm mới. “Sáng tạo thoát thai từ thách thức” – nhận định của Vineet Nayar, tổng giám đốc điều hành HCL Technologies, công ty dịch vụ công nghệ thông tin toàn cầu tại Ấn Độ. Và “giảm nỗ lực sáng tạo chẳng khác gì hành động tự giải giáp qui hàng ở thời chiến” – như cách nói của Barry Jaruzelski thuộc công ty tư vấn quản trị toàn cầu Booz & Company.
Những doanh nghiệp chậm xoay trở và cải tổ sẽ là mồi ngon của suy thoái bởi lịch sử từng cho thấy nhiều doanh nghiệp hùng mạnh ngày nay từng được lập giấy khai sinh vào thời khủng hoảng. Như Scott Anthony (chủ tịch công ty tư vấn doanh nghiệp Innosight) dẫn chứng trên Forbes, những công ty khổng lồ hiện tại chẳng hạn General Electric, IBM, Kraft, McDonald's, Walt Disney… đều được thành lập từ giai đoạn kinh tế khốn đốn. Các giai đoạn trì trệ của lịch sử kinh tế Mỹ đều chứng kiến sự ra đời (hoặc là thời điểm của sự phát triển mạnh) những công ty mà nay là những tập đoàn đa quốc gia khổng lồ: năm 1971 với hãng hàng không Southwest Airlines; năm 1979 với Intel; năm 1989 với Best Buy và tập đoàn tài chính Charles Schwab; năm 2000 với Amazon…
Và người ta còn chưa quên những câu chuyện kinh điển vào thời Đại khủng hoảng Mỹ (thập niên 1930), chẳng hạn việc ban giám đốc Du Pont yêu cầu một trong những nhà nghiên cứu số một của họ, Wallace Carothers, tạm gạt qua tất cả công trình đang theo đuổi để tập trung tìm ra một ý tưởng mang lại lợi nhuận. Vậy là nylon ra đời, với vô số ứng dụng, tạo ra cuộc cách mạng thay đổi diện mạo xã hội không riêng ở phạm vi nước Mỹ. Tương tự, trong khi nhiều đối thủ cắt ngân sách R&D bởi suy thoái, người sáng lập IBM – Thomas Watson – lại bỏ tiền xây một trung tâm nghiên cứu mới. Kết quả, IBM trở thành hãng máy tính khổng lồ. Và tương tự, ở thời mà hàng trăm ngàn người Mỹ xếp hàng chầu chực được phát chẩn cứu đói, việc Douglas Aircraft quyết tâm tung ra thế hệ máy bay thương mại DC-3 hẳn được xem là hành động điên rồ, ít nhất về mặt tính toán kinh doanh. Ấy vậy, chỉ sau 4 năm, DC-3 đã chở được 90% hành khách hàng không toàn nước Mỹ! Còn nữa, hãng (máy tính-máy in) Hewlett-Packard cũng từng được thành lập trong một gara vào thời kinh tế u ám bao trùm nước Mỹ thập niên 1930…
Tháng 7-1993, Tom Siebel thành lập công ty Siebel Systems chuyên viết phần mềm doanh số công ty. Thời điểm đó, kinh tế Mỹ đang trì trệ và thị trường cho sản phẩm Siebel Systems lại mới và chưa được thử nghiệm rộng trong thực tế thị trường. Tuy nhiên, Tom Siebel vẫn nỗ lực. Ông thuê kỹ sư tin học thất nghiệp; mướn văn phòng ở một nơi bèo nhèo và mua thiết bị từ các cuộc đấu giá bán từ những công ty đang sập tiệm. Nơi “tác chiến” của Tom là cái bàn xếp rẻ tiền. Ấy thế mà sản phẩm Siebel Systems dần được biết; rồi công ty được niêm yết thị trường chứng khoán vào tháng 6-1996; và cuối cùng Tom trở thành một trong những người giàu nhất Mỹ.
Và trong tất cả ví dụ chứng minh sự sáng tạo thời khủng hoảng mang lại ảnh hưởng tích cực, có lẽ bài học Apple là sáng giá nhất. Tháng 10-2001, chỉ vài tuần sau sự kiện nước Mỹ bị khủng bố và kinh tế Mỹ gần như suy sụp, Steve Jobs tung ra sản phẩm iPod. Với iPod, Apple đã làm thay đổi gần như hoàn toàn công nghiệp âm nhạc. Bài học Apple hoàn toàn tương phản với Motorola. Sau cú sốc dotcom, nhiều công ty te tua đã phải cắt ngân sách R&D, trừ một số công ty luôn tin rằng sáng tạo mới là cách giúp họ thoát chết. Trong khi Apple tăng ngân sách R&D lên 42% từ 1999-2002 (dù doanh thu giảm hơn 6%), Motorola lại giảm R&D 13% vào năm 2002. Hậu quả, từ vị trí đầu bảng, sản phẩm điện thoại di động Motorola bắt đầu thua Nokia rồi bị Samsung đè bẹp, cho đến ngày nay.
Nhắc lại những chuyện này để thấy, khó khăn không phải là lý do luôn đúng để giải thích cho sự “trì hoãn làm giàu”. Nhắc lại để thấy điều tồi tệ nhất đối với phát triển là sự từ chối thay đổi tư duy trong chính sách điều hành. Nhắc lại để thấy không phải tự nhiên người ta thường dùng đến từ “ngu dốt” (dù có thể nghe hơi nặng nề) khi nói về giới “điều hành chính sách”. Sách viết về bài học phát triển Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản… được xuất bản đầy ra nhưng xem chừng chúng chẳng được đọc. Họ cứ thích nhắc đến việc trở thành thế này thế kia nhưng họ chẳng bao giờ nhìn lại xem để được như thế thì cần những điều kiện căn bản gì.
Mạnh Kim
